企业在创新中具有关键的作用，是科技创新的主体。随着新经济的成长和发展，创新型企业作为一种新兴的企业模式在全球范围内普遍出现。创新型企业是建设创新型国家的决定力量，推进创新型企业建设是建设创新型国家的基础工程。
一、创新型企业概念及特征
创新型企业以及对创新型企业研究的兴起是经济发展的必然结果。根据Kumpe和Piet(1994)的分析，几十年来主流企业的发展模式经历了最初的效率型企业、质量型企业、到后来的灵活型企业，现在正在向创新型企业转变。创新型企业具有鼓励创新的文化、促进沟通和加速创新的组织结构和激励机制，在其所涉及的领域内持续不断地寻求新的突破[1]。玖・笛德(2001)将那些能够利用创新改进业务流程、差别化产品和服务的企业称为创新型企业，认为这类企业在市场份额、盈利能力、成长率、市值等方面都优于竞争对手[2]；布鲁斯・努斯鲍姆(2005)在对美国企业形态的演变进行分析后指出：创新型企业的出现是企业为应对激烈的市场竞争而进行不断自我改进的结果。认为创新型企业拥有新的创新DNA、能建立一种迅速发展的企业文化，创新力是这种企业增长的主要动力[3]。
目前国内学者冯海昱(2007)等认为创新型企业是拥有自主知识产权和知名品牌，具有较强国际竞争力，依靠技术创新获取市场竞争优势和持续发展的企业[4]。具有明确的战略目标和强大的创新能动性，以良好的创新体系和创新资源条件为基础，以自主知识产权的技术和品牌为核心，通过全面自主创新取得显著绩效，实现持续发展良性循环的新型企业。谢守更等(2010)认为，创新型企业具有健全的创新体系和机制，支持持续创新，并取得显著创新效果[5]。创新型企业既包括国有大型企业，也包括民营科技型企业及大量的中小企业。创新型企业的成长可分为制度创新型、技术创新型、管理创新型、混合创新型等4种模式(见图1)。
上海复斯管理咨询公司的赵春明博士(2010)从产业价值链角度提出了创新型企业概念，认为国际化创新型企业是指具有全面创新能力、能够长期从事技术提升阶段的生产经营，并实际处于产业链上游地位的企业。发达国家创新型企业主要从事应用研究阶段、经营提升阶段活动，而我国企业大多从事普及经营阶段活动。虽然“普及阶段”也存在频繁的创新活动，比如由“大哥大”向“手机”的过渡过程中，我国企业完成的是后一阶段即技术普及阶段创新活动。在我国，从事“普及阶段”创新活动的企业颇多，我们通常也将它们划归创新型企业行列。与国际惯例接轨，应促进中国创新型企业向较高的技术阶段迈进，提升产业链位置，从而成为国际化的创新型企业。[6]。
注：根据文献[5]修改。
持续创新是创新型企业本质特征。创新型企业作为企业发展的高级形态，保留了生产型企业和生产经营型企业的优点，同时又有了新的内涵。创新型企业具有灵活柔性的组织结构、具有较为完善的创新管理制度、研究与开发成为企业的核心职能、具有创新发展战略和文化、具有持续创新能力等特征。图2反映了创新型企业持续创新运行过程[7]。
注：参考文献[7]。
综合国内外学者们的研究，创新型企业可定义为：以创新作为企业发展的动力，将各种主要以发明、创造带来的新的生产要素或新的生产要素组合运用到实际经营过程中去，通过整合企业内部和外部的资源，实现技术及战略、文化、制度、市场与流程等全面协同创新，以掌握核心技术和拥有自主知识产权为手段取得竞争优势，最终实现企业经营目的并间接为客户创造价值的企业。
从我国的创新型企业建设实践来看，创新型企业是在技术创新、品牌创新、体制机制创新、经营管理创新、理念和文化创新等方面成效突出的企业，它需具备如下五个条件：一是具有自主知识产权的核心技术；二是具有持续创新能力；三是具有行业带动性和自主品牌；四是具有较强的盈利能力和较高的管理水平；五是具有创新发展战略和文化。
二、企业主体类型与非类趋向战略
(一)不同经济发展水平国家的企业主体类型及关系
基于产业技术周期和产业链的角度，产业发展过程一般经历四个阶段，即基础研究阶段、应用研究阶段、提升阶段生产经营和普及阶段生产经营。其中，“提升阶段生产经营”指利用创新技术提升人类社会的生活品质，表现为对新需求的满足或对原需求的更好满足，比如当初没有手机到开始有企业能提供手机，从模拟电视到开始出现数字电视；“普及阶段生产经营”指利用现有成熟技术向广泛的人群提供产品和服务，在更广泛的范围上普及某种生活品质，表现为标准化生产、大规模应用和低价格提供。产业技术周期中的每一个阶段对应着一类业务区间，在一个经济体系中，这些区间是由不同类型的主体承载的。基础研究在许多国家都是由超经济主体(事业单位)完成的，如高校和国家科研机构，其它环节一般都是由企业主体承担的。
在发达国家，应用研究和提升阶段生产经营的承载主体是创新型企业，把这类企业称为A类企业(各类企业在企业主体类型中的位置及相互关系参见图3)[6]。承接A类企业业务转移的，是一般工业企业(B类企业)。B类企业只能做普及性生产经营。在中国大陆包括知名度很高如联想集团和海尔公司，其实也就是B类企业。企业类型中还有一类为T类企业，称之为技术创业企业，如美国硅谷中的许多企业都属于这种类型。T类企业的发展方向是从某项应用研究起步，走过提升阶段的生产经营，最终成为A类企业。
注：根据文献[6]整理。
各类主体之间存在业务模式的关联，如A类企业在技术成熟后退出，B类企业承接；T类企业可能向B类或A类企业发展，但更多的是处于产业链的下游，最可能的情况是被A类企业收购，弥补A类企业在研发上的不足和风险。由于各类型企业之间的业务关联，也促进了一个产业的合理、快速循环。
在发达国家中，T类(技术创业企业)和A类(创新型企业)企业远远多于发展中国家的同类企业，因而在全球经济体系中具有很强的技术竞争力和产业统治能力。我国A类企业和T类企业都很少，绝大部分是B类企业，且主要以承接发达国家的产业转移生产为主。
我国一部分应用技术研究所是通过转制成为技术创新企业，由于转制不完全，它们与技术创业企业不完全相同，属于O类企业。我国经济体系中还有少量的T类(这里指产权关系清晰的民营科技企业)企业。转制科研院所在经济主体中的加入，增加了一类主体类型。对0类企业如果运用好了，会提高中国经济体系的质量，产生类似T类企业的贡献，这对我国T类企业特别缺乏的现在，具有非常重要的意义。目前中国大陆有两类主体在努力向国际化创新型企业转型，第一类是部分大型企业集团，第二类是部分转制后的科研院所。
(二)非类趋向战略
20世纪80年代以来，在世界产业体系中经过不断的有限多元化和核心化发展，西方企业逐渐转移到产业链的高端核心位置，它们不仅不再平行发展，相互之间存在激烈的竞争，而且尤为重要的是不能再独立发展--与世界其它国家企业结成了很强的产业链关系。过去对企业按照规模大小可分为大企业、小企业，而现在这种规模划分已经不够了，出现了高级企业和低级企业。高级企业处于产业链高端位置，是食物链中的高级动物；而低级企业处于产业链的低端，处于被统治和盘剥的地位。处于产业链不同位置的企业，面临的发展任务在根本上是不同的，在根本上需要不同的战略思考。高端企业的根本任务是“同类竞争”，巩固和强化自身的产业地位，进而实现“同类发展”，当然这种“竞争”通常情况下是建立在“合作”即共同防御基础上，目的是遏制低端企业类型的进入。低端企业的发展任务则是双重的：一方面要在同类企业中获取竞争优势(同类竞争)，进而谋求在同类企业中的发展(同类发展)；另一方面要向更高级的企业类型转型、向产业链高端位置转移(简称“非类趋向”)，通过实施从产业链低端企业主体类型向产业链高端企业主体类型转变的“非类趋向战略”，从根本上改变自身在整个产业中的地位，实现向高端企业转型[6]。
三、两类企业向创新型企业转型的路径
我国有两类主体都在努力向创新型企业转型。第一类是部分大型企业(集团)，第二类是部分转制后的科研院所。以下以合肥通用机械研究院、江淮汽车的转化过程和路径分析这两类企业的转型路径。
(一)合肥通用机械研究院向国际化创新型企业转化之路
近年来，我国一些从事应用研究的科研院所在转制之后，纷纷积极探索产业化道路，但大多数转制科研院所陷入简单趋B的误区，结果产业不仅没做起来，原来的科研能力也被严重弱化了，成为规模小、竞争力弱的生产制造企业。还有一些科研院所在趋A实践中始终重视科研，但它们也没能将产业化搞好，结果走向了T类企业路径。这样，还需要由T类企业即技术创业企业转向国际化创新型的A类企业。
合肥通用机械研究院(以下简称合肥通用院)是原机械部直属的综合性国家一类研究院，1999年转制为科技型企业，2007年成为安徽省首批创新型企业，2008年通过了安徽省首批高新技术企业认定，2010年被确定为国家创新型试点企业。拥有国家工程技术研究中心1个，国际科技合作基地1个，国家产品质量监督检验中心3个，企业院士工作站1个；挂靠有国际标准化技术委员会1个，全国专业标准化技术委员会8个，行业标准化技术委员会2个；另设有省部级工程技术研究中心4个，省部级重点实验室3个，省级企业技术中心1个。
自从转制后，合肥通用院不断加大科技投入，加大对试验、检测技术更新和基础设施改造的投入，多年来研发经费投入占主营业务收入一直稳定13％以上。拥有授权和受理专利68项(已获专利证书35项)，其中发明专利27项(已获专利证书4项)，获得计算机软件著作权6项。近3年来，不仅全院主营业务收入实现了大幅增长，而且通过企业创新推动的新产品销售收入所占的比重也在不断提高，国内市场占有率均处于领先地位，各项技术创新指标逐年增长[8]。
注：根据文献[8]整理。
合肥通用院积极向丁=程化、产业化方向发展，已形成工程承包、产品生产、科研开发、职业教育四位一体的新格局。在压力容器、专业泵、科普装备、石油装备、制冷空调、高压水射流机械等专业的总体技术水平与国际著名厂商持平，比国内同行领先10年以上。总体看来，合肥通用院具有业务链较长、研发能力较强，目前呈现企业化+科研及服务型特色，属于O+T的混合型，行业公共服务色彩较强。
按照自身特点和向A类企业转型需要，合肥通用院宜走集团化道路，其转型路径见表1。由于其背靠母集团(中国机械工业集团公司)，具有良好的系统集成能力、资金实力、项目融资能力和全球营销网络，因而有可供开发的独特产业价值和市场竞争优势。按照国际化的A类企业需要，通过在海内外重组、并购、合作等方式，添加优异的产业化能力，以尽快达到标准化生产，之后再出售这些标准化产品生产企业，进行新的技术创新循环，使得核心部分始终保持在创新的前沿。对不宜公司化部分采取事业部的业务模式。尽管合肥通用院未直接转向A类企业，但是它向T类企业的转型是成功的，值得借鉴。况且，始终保持技术上独占鳌头．将为今后通过资产重组和业务模式的提升提供了便利。
(二)国有企业集团江淮汽车的国际化创新之路
正在向创新型企业转型的大型企业集团，当前在企业类型上属于B类，即持续创新能力不强，整体上以技术普及阶段的生产经营为主，在世界经济的产业链中处于中端甚至低端地位。它们向创新型企业的转型，属于B趋A型战略实践，简称B趋A(B→A)。从已有的做法看，B趋A的方式有三种：海外收购、建立技术中心、并转科研院所。
江淮汽车1999年9月改制为股份制企业，之后开始加速向创新型企业迈进。面对当时合资企业天下的商业环境，立足于自身资源基础和顺应市场竞争需要，积极进行技术架构整合、组织功能提升、业务模式创新，经过10多年的努力。将整体上以技术普及阶段的生产经营为主，转换到以提升阶段的生产经营活动为主，进人产业链的中端环节，蜕变为准A类企业。其创新路径清晰可见(表2)，表现为以下三个层次：
第一层次，研发体系架构整合。以合肥本部国家级技术中心为核心，江淮汽车已经建立起一个“4×4”的研发体系架构：一是合肥本部研发中心，即乘用车研究院、商用车研究院、动力总成研究院、工艺工程院、项目管理部、产品规划部、标准法规部、综合管理部；二是独资建立在国外的研发机构，如意大利都灵研究所、日本东京研究所；三是国内的产学研合作体系，如与同济大学、合肥工业大学、华中科技大学等长期进行的基础项目研发合作与成果运用；四是阶段性地与意大利宾尼法利纳、奥地利AVL、日本MIM等公司的专项合作。
注：根据课题组对江淮汽车的长期跟踪数据整理。
第二层次，业务模式创新。实施品牌战略，打造能与国际品牌竞争的自主品牌，其创新的供应链资源的培养与利用是关键。围绕主流企业建立供应巢，最大限度地降低物流成本，放眼全球，主动寻找国际供应链资源，最终形成规模与效益、质量与成本协调平衡的高水平零部件供应链体系；并以全球供应链的视角，通过构建、优化国际化采购业务管理的流程体系和供应链信息平台，建立寻源、评估、互动协同的供应链管理系统支持平台。
其次，适时对业务体系进行优化整合。2009年年初对旗下业务体系进行了改组，组建了商用车公司、乘用车公司、国际营销公司和技术中心4个大事业部，其中，前两个事业部为产、供、销一体化的利润中心，使得江淮各大业务板块真正做到“职责清晰、层次分明，结构扁平，运作高效”。2010年，组建了轿车营销分公司，调动了多功能车营销公司和轿车营销公司两支“部队”的积极性，达到了“核裂变”并行发展的预期效果。2010年以来将逐步在全国50个县市建立大型汽车超市，以“总有一款适合您”的思路推广旗下全部汽车产品，包括轻卡、重卡、客车和轿车、MPV、SUV，被誉为继“4S专卖店模式”之后的一次渠道革命。
基于研发体系逐步完善和研发能力的持续提升，江淮汽车技术创新成果迅速转化为产品力的比较优势．一系列产品在在各细分市场保持了行业领先的地位。由于我国自主品牌汽车以中低端车型为主，盈利能力尚且不知，而其对研发、营销环节布局又需要大力投入，所以多数以节约成本方式来整合研发资源．必然以自建研究中心为主，较少采用海外收购、并转科研院所而获取高端技术资源。而由于获取的高端技术资源有限，这就使得其向A类转型经过两步，出现8低端向B+或准A转型，再向A的彻底转型。江淮汽车目前就处于准A状态。
第三层次，选准正确的技术路线，加速转型。凭着整合利用国际国内技术资源的而获得超前感知能力，江淮早在2002年就曾研制了一款新能源氰酸电池的电动轻卡。之后，选择了增程型插电式混合动力和纯电动技术路线，并与巨一自动化公司和合肥工业大学联合成立的新能源汽车研究院，重点开展整车控制器、电机及其控制器等核心零部件产业化研发。这一新能源汽车策略与近年来国家鼓励方向正好相同，因此争取了发展先机。2011年1月份，江淮汽车首批585辆纯电动轿车正式进入私家车市场。预计年内还有数千台纯电动轿车陆续投放私人市场，至2012年将有过万台投入运营。
为突破驱动电机和电子控制领域的关键核心技术，推进插电式混合动力汽车、纯电动汽车推广应用和产业化，力争在“十二五”末进入自主品牌新能源汽车第一阵营。2011年，江淮汽车又开始与富士康合作。遵循优势互补原则，将在新能源汽车领域(重点在电池技术方面)建立面向未来的战略伙伴合作关系，并讨论在未来设立合资公司，开展产品开发、制造、销售。目前江淮汽车已具备年产1万台新能源乘用车的产能建设和产品研发、试验能力，2015年将实现年产10万辆新能源乘用车的产业化规模。至此，有望进行彻底的转型。
考察发达国家企业实践，B类企业在趋向A类企业的过程中，一般采取两种方式，第一种是在现有行业内选择一个进行突破发展，纵向趋A，即在落后的起点上经过一段时间后与A类企业同步到达某个业务模式阶段。另一种是选择一些领域，在全新的技术阶段早期就进行科研介入，随后和其它A类企业同步化地进入到该行业的各高级业务模式阶段，即平行趋A。显然，江淮汽车采取的是平行趋A方式。
这种路径选择具有普遍意义。目前我国正在大力发展新兴产业，一些大型企业集团在新能源、生物医药和电子信息等新型领域积极进行研发和产业化推进，其优异的产业化能力，加之超前的技术介入，有望获得平行趋A结果，而如果这些企业能在各个阶段与国际上先进企业进行紧密型合作，有利于加速平行趋A的进程。
参考文献：
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[3]布鲁斯・努斯鲍姆．如何建立创新型企业[J]．商业周刊，2005．(8)：11-15．
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[8]孔令刚，蒋晓岚．区域创新资源与区域创新系统[M]．合肥：合肥工业大学出版社，2011：289-296
作者简介：孔令刚(1964-)，男，安徽合肥人，文化研究所副所长，研究方向：区域经济，技术创新。
