管理方略
何灿华
四、问题反思
要扩大优质教育资源、快速提升薄弱学校质量，联盟式、集团化办学是一项成本低、风险小、成效大的有效举措。随着越城区联盟式、集团化办学的深入推进，其存在的问题逐渐显现。
（一）联盟式、集团化办学造成的学校特色问题。
首先，联盟式、集团化办学后，学校在内部管理、文化上的同质化会导致所属学校在教学理念、教师培养模式、硬件设施等方面雷同，不利于学校的个性化和多元化发展。其次，名校集团化的学校管理文化输出以文化优劣、文化可复制为前提假设，文化多样性将难以为继。最后，学校管理理念“共享”，只是将品牌学校的管理文化传递给成员学校，并不替代其做决策，如果其本身的管理方式落后将反而会加重成员学校的负担，不利于发展。
（二）联盟式、集团化办学导致优质学校资源稀释问题。
学校办学理念和管理文化的共享往往通过“人员式分享”来实现，学校管理者和教师的互派对资源输出校的伤害难以避免。很多研究者认为，品牌学校输出优质师资导致优质资源扩张与有限性的矛盾，人才的输出，自身造血功能的降低，给教育集团合理配置教育资源带来了挑战。同时，联盟式、集团化办学隐性存在着强势文化与弱势文化，来自强势学校的力量倾向于控制弱势学校的发展。但这种所谓的“优势文化”未必能得到弱势学校的喜爱与接受。联盟、集团后利益资源的分配差异也阻滞了共同体文化的形成，进而影响集团的凝集力。
（三）联盟式、集团化办学带来的动力不足问题。
联盟式、集团化是基于基础教育均衡发展的过渡性的制度安排，是政府主导下的教育变革性实践，是满足百姓需求的产物，是化解社会压力与矛盾的结果。这种办学模式加大了名校校长责任，但其工资和相应的激励却并没有增加和改观。在这种情况下，名校长的办学动力必然会不足。
五、提升策略
2017年是中国全面建成小康社会决胜阶段的重要一年，也是越城区实现教育现代化的攻坚年。《越城区（高新区）“十三五”基础教育发展规划》提出了“东进、南优、西延、北拓、中兴”“十字”发展规划，创新办学机制，拓展优质资源。从越城区的实施现状来看，联盟式、集团化办学已从活动化、制度化迈向品牌化的新阶段了。
从2017年开始，联盟式、集团化办学需要在以下几个方面进行深入研究：
（一）统筹规划，加大投入
坚定不移地实施联盟式、集团化办学策略，努力实现绍兴市区教育均衡优质发展。教育主管部门要根据基础教育发展的统筹规划，有效掌握名校优质教育资源扩张的节奏，稳步推进名校集团化办学的进程，在资金投入、设施建设、设备配置等方面可实行优先优惠政策，并根据不同模式对集团成员的范围和数量做出必要限制；教育相关处室要根据教育局的统一部署，明确责任清单，在学校领导调配、骨干教师交流、办学特色培育、教育督导评估、学校文化建设、实践成果宣传等方面提供智力支持；在学校层面，要把“联盟式、集团化”办学列为学校的重点工作之一，由校长挂帅，提出工作思路，由分管校长负责，设计活动方案，排入行事历，由中层管理人员主持，举办专题活动，把各项措施落到实处。
（二）分类实施，精准发力
教育品牌是名校的一种管理模式，而教育资源则是名校的一种文化积淀。这种文化积淀既不可能通过行政分配，也不可能通过人事分配来共享，而是要通过品牌的输出、转换、融合、反思、提升等途径来实现，因此，只有分类实施，才能精准发力。首先要包装品牌，名校要做好发展规划、愿景目标、理念定位、内容路径、策略方法、载体抓手、细则步骤、考核验收等方面的操作步骤，至少形成2～3种方案，供名校调配，或供分校选择；其次要组建团队，名校要建立“基于历史传统”、“基于地域资源”、“基于学生个性”等学校文化建设管理团队，针对不同的分校派驻不同的人员，针对不同的阶段，调整派驻的人员，做到人尽其才。再次实施“一校一策”，把分校当作一个相对独立的发展个体，或整合同化，或差异驱动，或自主争源，帮助分校找到属于适合自己的发展模式，实现办学风格“统一”与“差异”的融合。
（三）项目引领，持续推进
理念、管理、课程、教师四者的协同发展，是联盟式、集团化办学的四大要素。但在每年的联盟式、集团化办学督导评估中，我们发现，虽然“基本模型”能全面地协同运行，看似面面俱到，实则蜻蜓点水，难以激起波澜。这里的关键是要在协同系统中找到一个能牵动管理、课程、教师的共振点，即“项目协同”。项目不宜多，一年一个项目，或两年一个项目，项目必须研，自上而下提出课题指南，自下而上申报课题立项，期间，要通过问题研讨、主题读书、专题观摩、课题推介等形式，积极开展教育论文、教学案例、教学反思等征文活动，捕捉办学实践智慧，把联盟式、集团化办学不断引向深入。
（四）把握规模，再造引擎
义务教育阶段学校规模是大好还是小好，是当前国际义务教育阶段学校改革的重要议题。越城区的联盟式、集团化办学已走过了十年，也涌现了鲁迅小学教育集团、北海小学教育集团等一批成熟的名校联盟和集团，但随着绍兴市城市化进程的不断推进，出现了越来越多的新学校，一个名校集团不可能无限制地接纳新成员，在名校资源有限的情况下，把握规模、再造引擎尤其显得重要和迫切。它主要关注的是一个学校发展到何种程度可以脱离集团并能够作为核心学校组建另一个集团的问题。联盟式、集团化办学必须正视规模与质量的问题，反思基础教育的基础任务到底是什么，化解联盟学校、集团学校发展与实质性义务教育追求之间的抵牾。
（接5月24日《绍兴教育导刊》3版）
（作者系越城区教研室主任，浙江省特级教师，首批省正高级教师）-->
